－從【BCG頂尖人才培育術】看一個顧問該具備的能力
Part1講到良好的心態應該是如何，接下來我們繼續講的部份是如何突破僵局，以及如何設定好的目標。
該如何突破瓶頸?
不知道各位有沒有過遇到瓶頸的經驗? 我還記得以前剛入顧問業時，那時部門還沒那麼多人，大家都是一群認真求上進的年輕顧問，常常會一起研讀討論新知，或者開發新服務的方法論，那時大家總愛打趣地說，我懷疑我是不到天花板了….然後同仁會安慰地說你只是碰到瓶頸而已，然後互相打氣協助對方走出來。在本書非常有系統地說幾種可能的瓶頸情況，各位或許可以瞭解以後針對自己的情況，來對症下藥。
瓶頸類型1：把手段當目的？
還記得上一篇講的技能狂嗎？那些看起來滿身證照或很多學習經歷的人，乍看之下好像很厲害，但過了一陣子後馬上就顯示出他們的不足。
筆者在職場上，常常看到很多人，非常認真地累積自己的技能，但事實上卻無法有效地運用它。有一次我剛帶領一組需要常跟國外聯繫的服務，我聽到主管說裡面的同事英文非常好，多益都快滿分，我心想，那開會時我就輕鬆多了，畢竟姐的英文大概就是八百多真的要講還是有點怕怕滴～沒想到正式開會時，國外客戶開始提出一些詢問，我一面聽一面得意地等著團隊用流利的英文回應與討論，沒想到卻一片靜默。我實在忍不住，問了同仁為何不回，他們才慢慢地說，聽不太懂對方講什麼；我反問＂你英文不是考很高？＂，同事弱弱地回說＂我閱讀跟寫作能力比較好，但聽與說就不太行了＂．．．．頓時我覺得我頭上有烏鴉飛過。
提升英文能力為目的，用提高多益成績當手段；但往往大家反而著重在把多益成績的提升看得太重而從手段變成目的；最終也只能落得高分成績卻無法真正運用的情況。
將【用功學習】的手段當成目的，結果只會忽略尋找【提升工作成果，哪些能力是必要的】。
瓶頸類型2：搞不清楚自身狀況
這種人就是所謂的自我感覺良好吧，他們往往自覺得自己能力很強，卻根本搞不清楚自身的狀況以及別人對他們的評價。所以如果您是要coach您的下屬，若他們是這樣的人，當心我們透過稱讚想要幫對方建立信心的好意，變成讓他們有錯誤的自我認知，這樣是很可怕的。這種自我感覺良好的人，最可怕的地方是因為他們總覺得自己很好，都是被別人拖累的，因此絲毫不會檢討自身可能的問題，而且也不會聽從別人的勸告，當然也不會有所改變，因此這種類型的人到最後就變成各部門的人球，避之惟恐不及。
筆者擔任主管多年，常常有其他組的小朋友，覺得我負責開發新服務很酷，所以會跑來找我聊天表達轉組意願。這些人往往跟我聊的時候，一開始一定會說，自己多厲害，才當資深顧問而已，就可以hold住一整個案子，然後一次負責好幾個案件，擔任所謂的in-charge(案件的小組長)，他們言談之間多半會開始抱怨，覺得自己擔任多個專案的小組長，卻只是個小顧問，認為是自己待在比較不紅的組別所以升遷遭卡關，因此想要轉組到我這組他們認為比較紅的組別。因為也不清楚他們的狀況，所以就問他們是否真的有興趣我做的鑑識服務，發現這些同仁根本沒有細部瞭解我們，甚至連點功課都沒做，因此我開始有所保留，後來再去問他們所屬組別的主管瞭解狀況，他們竟直接告訴我，這位同仁的”天花板”已經到了，大概再也升不上去了。
對自己有信心很好，但更多時候請把頭抬起來看看這外面的世界有多寬廣，【人外有人、天外有天】，別太大頭症了。
瓶頸類型3：動手但不動腦
有些人的專業能力非常好，能夠快速完成交付；但這樣情況潛藏著只會執行的風險；比如有些人很會做報表、或者做分析，但是他們確不知道這些是為了能協助做怎樣的判斷，以至於他們往往快速升遷至某個層級後，就再也無法更上層樓了。通常這種人，位階尚低時會被很多人搶著要，因為他們可以幫忙，可是當他們職級高到一個程度時，他們反而因為成本太高而變成被嫌棄的對象。
在顧問業待久就知道，我們的每個人幾乎都得是十項全能，剛入行的前幾年，著重於某項專業領域的專精，比如一位剛畢業的年輕人，公司會因為他們的特質夠好，選擇雇用他們擔任資訊安全顧問，然後進公司從頭培訓起，他們需要再短時間之內(大約3年內)成為合格專業的資訊安全顧問，然後，這些同仁會開始需要協助帶領新進同仁，學習專案管理、人員管理事宜(要會帶人)；到了經理層級後，他們更要能成功執行專案，甚至拓展業務取得新案件；甚至再往合夥人走，就必須懂得業務經營、商業模式、策略規劃等。然而，不是所有的人都能做到這樣，因為人一旦成功，多半會用自己以往成功的模式繼續下去，但這往往就是一個危險的陷阱。當他們被升遷到他們無法負荷的位置時，一旦出問題都是組織難以承受的後果。
Part1裡講到，我們因為一位經理的跳槽，導致我必須越級打怪、成為一個服務的小組主管。那時的我因為早期參與營運持續管理(BCM)的研發，成為公司內少數的專家，也因此取得某家標準很高的客戶專案，當時我真是開心極了，非常認真地開始”做”起專案；但不知為何，我總是被客戶電，他們常常會說我們的方法論不夠好，然後我又更認真地去修改所謂的方法論來企圖達成客戶的目標，但還是一直被打槍，當時我灰心甚至寫信告訴老闆不用顧忌我的感受，趕緊找個經理來帶領我這不成熟的小丫頭吧。
在這同時間，我其實還有另一個案子，該案子因為有一位更早就在此領域的前輩，想當然爾也是被他電了不少次，他後來乾脆告訴我們方法論要改成他的版本，比起我們的方法論簡直就是超級精簡版、甚至我都在心裡偷偷地認為版本太簡陋了；但沒想到，依著他教我們的推動方式，我們竟然順利說服各單位、甚至快速取得認證，還得到認證公司的讚賞。當時，我整個人都矇了….回頭再想想那位前輩跟我們看似耗時間的聊天中，才發現原來一直以來所謂的方法論都不是重點，而是你怎麼在專案中瞭解大家的需求、提出合理的作法、並且取得大家的共識。到此我豁然開朗，原來做專案所謂的專業都不是唯一的條件，真正的專業是能讓大家在一定的時間內、達成共同的目標，並且獲得雙贏的結果，而過程中怎麼瞭解大家的狀況、然後用你的專業調整合適的方式，再用我們的溝通能力去取得共識，並且管理資源在時間內達成目標。經過了這兩個案子的洗練，我衝破瓶頸並且能力大幅躍進，在接下來的幾年內簡直就是得心應手。
很會執行帶領你升到現在的位置，但不代表這樣的專業能力能讓你繼續吃得開，你需要懂得不同位階(階段)應該要有的能力，並且持續去調整，而不是一味地”做”下去。
目標設定的陷阱
前面提到瓶頸的類型，可以讓各位衡量一下自身情況，看看自己屬於哪一種，真正地認知到問題，才好對症下藥。再來就是設定目標讓我們的努力能產生效果，作者說得好：【成長，就是消除目標與現狀之間的差異】。當你未設定目標時，我們只是漫無目標地東試西試，沒有辦法有效且快速地成長，但若目標設措了，有時候也可能讓你離它愈來愈遠。
陷阱1：空洞的標語口號
筆者擔任主管多年，每每在與同事討論年度績效與職涯規劃時，同仁們總是會提出很多短、中、長期目標來表達自己的進取之心，但我往往看了都會覺得很空泛。
最常見的就是＂我認為我的溝通能力不好，所以我明年的目標是改善溝通能力”、”我要提升專案控管的能力”、”我要成為金融領域專家”……等。有沒有覺得很耳熟能詳？這些目標看起來似乎都很好，但是明年時間到了，再回來確認是否達成目標時，請問各位有辦法衡量嗎？應該是不行吧．．．像這種就是一種＂感覺＂的目標，基本上都是各人認定為主，實在是難以確認效果。
經過筆者與同仁們的討論，上述的目標後來改成＂我要參與溝通提升的訓練課程，並且在下一個專案擔任專案小組長協助經理工作，然後在專案結束時取得客戶的滿意回應”、”我希望今年能爭取擔認小專案的PM，讓該專案在時間內、成本內完成工作，並且取得員工與客戶的高滿意度”、”我希望能爭取執行N項金融業的專案，並且舉辦N場分享，說明金融業客戶的特性”…。各位有沒有覺得至少明確了很多，也比較具象化了?
目標設定要落地，須具體才有辦法衡量差距，也才能真正地逐步達成之。
陷阱2：想要成為某人
剛進顧問行業時，總有幾個崇拜的前輩，然後很多人就會希望成為心目中的偶像，但這往往是設定目標的陷阱之一。因為沒有一模一樣的兩個人，每個人的個性、能力、經歷都是不一樣的，所以設定的目標肯定因人而異；此外，一味地學習某人，很可能變成一個複製品，最終可能被人說是東施效顰的下場。
還記得我剛做顧問的前幾年，非常崇拜一位前輩，印象中自己每年都會問那位前輩，＂你覺得我今年跟去年比有沒有長進？＂，然後滿心期待地等那位前輩給我一些誇獎。除此之外，我甚至會拿自己跟對方比，看看自己還缺什麼。直到有一天，另一位前輩的演講中提到＂你們不應該做某某某，而是要做自己，也就是做自己風格的顧問！＂，從那天之後，我就立志做一位很衝動容易得罪人但又專業的顧問－CT….
找人當典範學習的是他們的專長而非模仿，你要成為有你自己風格的顧問！
陷阱3：熱衷於打地鼠
還有一種陷阱就是把最近【做不到的事情】轉變為【做得到的事情】設定為目標，這剛好跟前面眼高手低的情況相反；把輕易可以做到的設為目標，看似好像都達成目標了，但它跟實際上想要達成的最終成果關聯為何? 充其量也只是滿足了自己的虛榮心，讓自己開心與安心，姐覺得這種就有點自欺欺人。
騙誰都不要騙自己，因為最終傷害的還是自己。
在本次的分享中，跟各位分享筆者各項自身的經驗來說明可能碰到的瓶頸類型以及目標設定陷阱。希望這些分享，對年輕人有所幫助。
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